跨章节综合题演练
一、综合题
1．资料一：我国钢铁工业总体现状钢材是仅次于原油的全球第二大大宗商品，中国是全球最大的钢材生产国和消费国，但我国钢铁工业的产品结构、工艺装备、组织结构等诸多矛盾日益显露，突出表现在低附加值普通钢材生产能力过剩，另一方面高附加值、高技术含量的钢材产量严重短缺，长期靠进口。据工信部统计，2009年全国工业销售利润率的平均水平为5．47％，钢铁业2．43％的利润率尚不及平均水平的一半。钢铁行业利润率过低的原因：除了我国钢铁业自身集中度不高、生产效率低、产业布局不合理几大"顽疾"之外，一个主要原因就是被上游挤压，特别是近年来力拓等三巨头频频上涨铁矿石价格，已经将钢铁业的利润"逼到了不得了的境地"。目前，澳大利亚的必和必拓、力拓集团和巴西淡水河谷公司同中国的铁矿石价格谈判正在进行。据了解，谈判多年来中国始终处于下风，话语权一直掌握在三大矿商手中，一个重要的原因就在于中国钢铁产业集中度低。2009年我国进口6．23亿吨，同比增长41．5％。据中钢协统计，钢铁行业对进口铁矿石的依存度已高达62％。目前，铁矿石定价的国际框架谈判还没有确定；经济回升后带动了能源和原材料价格的上涨；产能过剩的矛盾还非常突出。这都是中国钢铁行业面临的困难。2009年中国粗钢产量超过5．6亿吨，同比增长13．5％，增速比上年加快12．4个百分点。目前，全国钢铁产能已达6．6亿多吨，同时还有5000多万吨在建项目，加起来产能超过7亿吨。目前钢铁业的落后产能有1～1．5亿吨。全国现有粗钢生产企业500多家，平均规模不足100万吨，2009年河北钢铁、宝钢、武钢、鞍本、沙钢五大钢铁集团合计产钢1．65亿吨，仅占同期全国产量的29％，这与《钢铁产业调整和振兴规划》提出的"国内排名前5位钢铁企业的产能占全国的比例达到45％以上"的目标差距尚远。而美国、欧盟、日本等发达国家排名前4位企业钢产量占全国比重为60％乃至70％以上。虽然相关部门一直在要求提高产业集中度，但进展缓慢。有消息称，工信部《钢铁行业兼并重组指导意见》已基本成形即将出台。可以预见，中国钢铁产业新一轮整合大幕即将拉开。中国"两会"召开前夕，国务院提出了推动落实产业调整振兴规划的六项措施，其中重申严控钢铁等产能过剩行业的产能总量；再度强调推进企生兼并重组，提高产业集中度和企业竞争能力；同时，提出建立钢铁行业碳排放考核指标体系。科技部启动了"大规模钢铁联合企业资源循环利用集成技术"课题，以国家"十一五规划。
循环经济示范试点工程重点企业济南钢铁集团总公司为依托，在铁碳资源高效利用、能量/水梯级利用、废弃物资源化利用等循环经济关键技术研发取得重大突破，初步形成了大型钢铁联合资源高效利用一能量梯级利用一废弃物综合消纳的传统大型钢铁联合企业资源循环利用的循环经济新模式，有效促进了钢铁工业的绿色化升级与节能减排。2009年4月29日，美国加大了对中国钢铁产品进口的打击力度。以倾销为名的调查案一件接着一件。美国的做法也引得其他国家的效法。欧盟、大洋洲，甚至南美几国都开始了针对中国钢材产品的双反(反倾销、反补贴)调查。不过，钢铁行业也面临着很多有利因素。目前，中国经济总体向好；国际经济复苏；汽车制造业和装备制造业的发展，高速铁路发展等积极因素都为高端、高效的钢铁企业带来了机遇。积极的财政政策和适度宽松的货币政策，使市场流动性充裕，为钢铁企业提供了比较宽松的金融环境。我国政府最近发布完毕钢铁、汽车、船舶、石化、纺织、轻工、有色金属、装备制造、电子信息、物流等10大产业的调整和振兴规划。10大产业规划不仅能够帮助这些产业应对国际金融危机的负面影响，促进经济平稳较快增长，而且还能提升我国工业的整体竞争力，增强国民经济的可持续发展能力。国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、行业准入等政策措施，这些措施出台后将会为钢铁行业、尤其是国有重点大型钢铁企业提供积极的政策支持。2009年12月9日，工信部《现有钢铁企业生产经营准入条件及管理办法(征求意见稿)》公开发布。《办法》明确规定，2008年度普钢企业粗钢产量必须达到100万吨及以上，特钢企业50万吨及以上。在规定期限整改无望的企业将退出钢铁行业。近几年来全国各地正在开发钢结构住宅，集成创新一种既抗震又节能的绿色建筑。同传统结构的住宅相比，钢结构建筑风格更为灵活，外观多姿多彩。更为重要的是，可使建筑总重大大减轻，降低基础处理费用以及建造成本。从发达国家来看，钢结构建筑已成为主流。在欧美国家，钢结构住宅建筑已占到全部建筑总量的65％左右，在日本占到了50％左右，然而，中国作为世界钢产量第一的国家，建筑钢结构用材仅占全国钢材总产量的3％。钢结构绿色节能住宅在我国尽管刚刚起步，与之配套的部品和新型建材的标准化和工业化程度还比较低，但随着国家的大力提倡，钢结构绿色节能住宅必将以其在环保、节能、安全、舒适等方面的独特魅力，被越来越多的消费者认可和接受。
资料二：河北钢铁集团公司唐钢集团与邯钢集团自2008年6月30日强强联合，重组为河北钢铁集团。目前，河北钢铁集团共有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、衡板、财达证券、国贸、矿业9个全资或控股子公司，销售、采购两大直属分公司。重组成功后的河北钢铁集团一举登上中国钢铁业龙头老大的宝座。2009年公司产钢突破4000万吨，实现年销售收入1770亿元，实现利税70亿元。河北钢铁集团董事长王义芳说："重组后，我们规模是大了，全国第一。但与世界钢铁巨头德国蒂森克虏伯相比，我们粗钢产量是它的两倍，但利润还不到它的五分之一。我们再不提升产品结构，规模优势将不复存在。钢铁业的重组既要长骨头，更要长肉"。河北钢铁集团在2009年"中国企业500强"和"中国制造业500强"排名中，分别名列第25位和第5位。新组建的河北钢铁集团以"集团效益最大化"为原则，积极实施"大营销"战略，在销售业务上，统一市场布局，稳固拓展销售网络，积极培育优质大客户，扩大直供直销比例，在国家重点工程项目用钢方面努力开拓市场。充分发挥了销售整合优势；在采购业务上，集团以打造"最具竞争力的钢铁企业采购供应链"为目标，通过集中规模化采购增强在供应链中的优势地位，2009年采购总公司六大类物资共降低采购费用13亿元以上；在进出口业务上，发挥整合后的品牌效应和进出口规模优势，保质保量完成进口原料采购并大幅降低了成本，全年组织出口钢材38．9万吨，创汇2．7亿美元。集团整合后，整体偿债能力和信用等级迅速提高，2009年先后与各大银行签署了授信总额达2000多亿元的战略合作协议，成功发行50亿元中期票据和75亿元信托理财产品，获得并购贷款30亿元，年节约财务费用3．6亿元以上，为各子公司提供了有力的资金支持。集团拥有一大批国内领先、世界一流的现代化钢铁装备。目前，集团已形成以"精品板材、钒钛制品、优质建材"三大系列为主导，集产业化、规模化、高端化于一体的品种结构。新产品以其独特的品种、规格和一流的内在性能，覆盖航空航天、军工制造、石油用钢、铁路用钢、桥梁及建筑用钢等各个重要应用领域，120万吨新产品相继打入京沪高铁、大飞机制造等60多项国家重点工程。钒系列产品占据了全球市场份额的8％，占据了国内市场份额的35％，而且钒系列产品的市场需求也极为广阔。西傍太行、北依燕山、中居冀东资源富饶之地，河北钢铁集团享有得天独厚的资源优势。截至目前，集团新增铁矿资源掌控35亿吨，实际资源掌控量
达到44亿吨。此外，集团海外矿产资源掌控工作取得了实质性进展，已与有关国家矿山企业进行了项目洽谈。目前，集团拥有80多项自主知识产权的核心技术，制定出5项国家产品标准，已累计有200多个产品替代进口。但从总体看来，河北钢铁集团初级产品、低端产品仍然偏多，精品和高附加值产品比重偏低，由此造成整体竞争力相对较弱。这是河北钢铁集团与国内领先、国际一流钢铁企业的主要差距。
要求：
(1)根据资料一提供的资料，运用PEST对我国钢铁行业进行分析；
(2)根据资料一提供的资料，运用波特的五力模型对我国钢铁行业进行分析；
(3)根据资料一和资料二提供的资料，对河北钢铁集团进行SWOT分析；
(4)根据资料二提供的资料，运用波士顿矩阵分析河北钢铁集团所生产的钒系列产品属于何种产品，对该类产品应采取什么策略。
 

正确答案:
(1)①政治和法律环境因素：国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、行业准入等政策措施，这些措施出台后将会为钢铁行业、尤其是国有重点大型钢铁企业提供积极的政策支持。《钢铁行业兼并重组指导意见》的即将出台将有助于提高钢铁行业的集中度和产业合理布局。国务院提出了推动落实产业调整振兴规划的六项措施，其中提出建立钢铁行业碳排放考核指标体系，将会使得钢铁行业节能减排的力度加大。美国和欧盟等针对中国钢材产品的双反(反倾销、反补贴)调查，将会增加我国钢铁产品出口的压力。
②经济环境因素：《钢铁产业调整和振兴规划》的实施，短期来看，这些规划有利于解决钢铁产业目前遇到的实际问题，缓冲世界金融危机对我国的影响；长远来看，将对我国钢铁产业技术升级改造、结构调整、提升整体竞争力等产生深远影响。中国经济总体向好；国际经济复苏；汽车制造业和装备制造业的发展，高速铁路发展等积极因素都为高端、高效的钢铁企业带来了机遇。"积极的财政政策和适度宽松的货币政策，使市场流动性充裕，为钢铁企业提供了比较宽松的金融环境。我国钢铁业自身集中度不高、生产效率低、产业布局不合理导致在世界原料市场议价能力薄弱。经济回升后带动了能源和原材料价格的上涨；钢铁行业产能过剩的矛盾还非常突出。钢铁行业的利润率低，总体盈利能力差。
③社会和文化环境因素：钢结构绿色节能住宅以其在环保、节能、安全、舒适等方面的独特魅力，被越来越多的消费者认可和接受，这将会极大地提高对建筑用钢材的需求。
④技术环境因素：钢铁工业的工艺装备落后，技术水平相对低导致产品结构不合理，档次不高，如低附加值普通钢材生产能力过剩，另一方面高附加值、高技术含量的钢材产量严重短缺，长期靠进口。"大规模钢铁联合企业资源循环利用集成技术"的应用，初步形成了大型钢铁联合资源高效利用的循环经济新模式，有效促进了钢铁工业的绿色化升级与节能减排。
(2)①行业新进入者的威胁小：首先，随着减排压力加大，设置环保门槛，既阻挡高能耗、高污染企业进入，又将现有高能耗、高污染钢铁企业淘汰，行业新进人者的威胁小。其次，2009年12月9日，工信部《现有钢铁企业生产经营准入条件及管理办法(征求意见稿)》公开发布。《办法》明确规定，2008年度普钢企业粗钢产量必须达到100万吨及以上，特钢企业50万吨及以上。在规定期限整改无望的企业将退出钢铁行业，行业新进入者的威胁小。
②替代品的威胁小：在目前材料工业的发展水平下，钢铁行业几乎没有近似的替代品。
③购买方的议价能力：中国经济总体向好；国际经济复苏；汽车制造业和装备制造业的发展。高速铁路发展等积极因素都为高端、高效的钢铁企业带来了机遇，一定程度上增加了对钢铁产品的需求，购买方的议价能力降低。
④供应方的议价能力：由于中国钢铁产业集中度低、钢铁行业对进口铁矿石的依存度高，而且主要从澳大利亚的必和必拓、力拓集团和巴西淡水河谷公司三巨头进口铁矿石，使得供应方的议价能力较强。
⑤同业竞争者的竞争强度：全国现有粗钢生产企业500多家，平均规模不足100万吨，2009年河北钢铁、宝钢、武钢、鞍本、沙钢五大钢铁集团合计产钢1．65亿吨，仅占同期全国产量的29％，这与《钢铁产业调整和振兴规划》提出的"国内排名前5位钢铁企业的产能占全国的比例达到45％以上"的目标差距尚远：产业集中度低、产能过剩将会加剧我国钢铁企业的竞争程度。
国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、行业准入等政策措施，这些措施出台后将会使得现有钢铁行业的数量减少，降低我国钢铁企业的竞争程度。
(3)优势(strengths)：重组成功后的河北钢铁集团一举登上中国钢铁业龙头老大的宝座，在2009年"中国企业500强"和"中国制造业500强"排名中，分别名列第25位和第5位；整体偿债能力和融资能力高；利用规模经济和晶牌效应优势，提升了对购买方和供应方的议价能力；矿产资源储备丰富，为集团发展提供了有力的资源保证；集团拥有一大批国内领先、世界一流的现代化钢铁装备；钒系列产品占据了全球市场份额的8％，占据了国内市场份额的35％；集团拥有80多项自主知识产权的核心技术，制定出5项国家产品标准，已累计有200多个产品替代进口。
劣势(weaknosses)：河北钢铁集团初级产品、低端产品仍然偏多，精品和高附加值产品比重偏低，由此造成集团整体竞争力相对较弱。
机会(opportunities)：国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、行业准入等政策措施，这些措施出台后将会为河北钢铁集团提供积极的政策支持。《钢铁行业兼并重组指导意见》的即将出台将有助于提高钢铁行业的集中度和产业合理布局；中国经济总体向好；国际经济复苏；汽车制造业和装备制造业的发展，高速铁路发展等积极因素都为河北钢铁集团带来了机遇。积极的财政政策和适度宽松的货币政策，使市场流动性充裕，为河北钢铁集团提供了比较宽松的金融环境。钢结构绿色节能住宅以其在环保、节能、安全、舒适等方面的独特魅力，被越来越多的消费者认可和接受，这将会极大地提高对建筑用钢材的需求，增加河北钢铁集团的市场机会。
"大规模钢铁联合企业资源循环利用集成技术"的应用，初步形成了大型钢铁联合资源高效利用的循环经济新模式，能有效促进河北钢铁集团钢铁产业的绿色化升级与节能减排。
威胁(threats)：国务院提出了推动落实产业调整振兴规划的六项措施，其中提出建立钢铁行业碳排放考核指标体系，将会使得河北钢铁集团节能减排的力度加大。美国和欧盟等针对中国钢材产品的双反(反倾销、反补贴)调查，将会增加河北钢铁集团钢铁产品出口的压力。
(4)钒系列产品的相对市场份额和市场成长率都较高，为明星产品；对钒系列产品应采取发展策略，即要追加投资，扩大业务。
 
2．中讯科技曾经负债累累，它的债务形成的原因是：原吉诺尔电器业务经营过程中形成的各种债务，包括长、短期借款、应付款、应付工资、预收账款、预提费用等。涉及金额约4．4亿元，几乎为全部债务。2007年11月，将吉诺尔股份公司与冰箱生产相关的资产与负债向吉诺尔电器集团公司出售并将剩余的部分资产与吉林万德莱通讯设备有限公司进行置换。吉诺尔股份公司冰箱生产资产价值与其债务的差价作为吉诺尔电器集团对吉诺尔股份公司的应付款。经过此次重组，股份公司的财务状况得到了很大的改善。对重组后经营的跟踪看，重组使股份公司的业绩和资产得到了较大的改观。
要求：
(1)若企业不能偿还债权人债务，则存在企业倒闭的风险。请简述企业倒闭的类型与原因；
(2)指出当企业面临倒闭的风险时，可以采取的应对措施；
(3)结合案例，谈谈中讯科技面临风险时采取的措施，并简述该种措施的内涵。
 

正确答案:
(1)第一种企业倒闭类型是不成功的创业公司。这类创业公司由一个具有严重缺陷，并且相关的行业经验不足的管理团队所领导。第二种类型是增长雄心过大的公司。这类公司在经过失败的投资后，缺乏足够的财务手段来调整经营方式以适应环境的变化从而避免破产。第三种类型是极端迅速扩张的公司。这类公司被过度自信的管理团队所领导，这类公司的管理团队通常缺乏有关公司财务状况的切合实际的看法。第四种类型是成熟的、设有迅速增长的公司。这类公司的管理团队已经与不断变化的外部环境失去了联系。总体环境聚集了一些企业倒闭的外部原因，这些外部原因包括经济因素、技术因素、政治和社会因素以及与外国相关的因素。此外，公司的直接环境将影响公司业绩。公司应该不断地与利其益相关者进行互动。公司的利益相关者包括客户、供应商、竞争对手、银行、信贷机构以及股东。
(2)企业可以采取的应对措施有：①企业放弃战略。企业在必要时采取放弃战略。大多数组织内部有许多力量阻碍退出的灵活性，这些力量涵盖对管理人员和员工的职业生涯的考虑等。②管理层收购。管理层收购的特点是，一组管理者收购了受其管理的公司的实际控制权和实质的所有权，并设立独立的公司。管理层收购可分为管理层购出、杠杆收购、雇员收购、管理层购人和分拆。③资本再调配。企业可选择一系列不同的资本再调配方式，其中包括债务重组及业务重组。④企业私有化。
(3)中讯科技采取的是债务重组方法，降低风险。债务重组对资金提供者的影响：有偿债能力的企业实施重组计划的目的常常是通过使企业更具吸引力，来提高其未来融资能力，或者改善公司形象，使其更具吸引力，或者改善公司对于第三方的形象。在重组过程中，必须考虑不同资金提供者的利益和影响。因此，银行和投资人对重组计划的看法对于确保实现这一目标是非常重要的。债务重组的方案包括债务转股份、股份转债务、从一种股份转成另一种股份、从一种债务转成另一种债务。
 
3．摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及"六西格玛"质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
资料一：摩托罗拉不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102％，手机发货量增长40％，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
资料二：手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
资料三：摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯"技术论"，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项"不可能完成的任务"。摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说："摩托罗拉内部有一种亟须改变的'孤岛传统'，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。"
要求：
(1)简述市场细分的有效性判断标准；
(2)简述产品开发战略的适宜情形；
(3)简述明茨伯格的组织构型的类型，以及摩托罗拉采用了何种组织构型；
(4)简述战略变革的主要动因。
 

正确答案:
(1)有效的细分市场必须具备以下特征：
①可衡量性。指各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。如果细分变数很难衡量的话，就无法界定市场。
②可进入性。细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的，亦即是企业通过努力能够使产品进入并对顾客施加影响的市场。考虑市场的可进入性，实际上是研究其营销活动的可行性。一方面，有关产品的信息能够通过一定媒体顺利传递给该市场的大多数消费者；另一方面，企业在一定时期内有可能将产品通过一定的分销渠道运送到该市场。
③适应性。指所选定的细分市场必须与企业自身状况相匹配。企业现有资源能确保为对细分市场提供迎合主体需要的产品或服务。
④稳定性。指细分后的市场能否在一定时间保持稳定。细分后的市场能否在一定时间内保持相对稳定，直接关系到企业生产营销的稳定性。特别是大中型企业以及投资周期长、转产慢的企业，更容易造成经营困难，严重影响企业的经营效益。
⑤是量性。细分出来的市场，其容量或规模要大到是以使企业获利。进行市场细分时，企业必须考虑细分市场上顾客的数量以及他们的购买能力和购买产品的频率。如果细分市场的规模过小，市场容量太小，细分工作繁琐，成本耗费大，获利小。就不值得去细分。
(2)产品开发战略的适宜情形有：
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
(3)明茨伯格的组织构型的类型有：简单型结构、机械型企业、专业型企业、部门型结构、灵活型企业和使命型企业。摩托罗拉采用了专业型企业组织构型。
(4)一般来说，企业进行战略变革的主要原因在于：
①企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业选择的战略是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业战略做出适应性的调整。
②企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括：
1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。
3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
③企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期阶段对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。