战略实施
一、单项选择题（每题1分，每题只有一个正确答案）
1．在提供产品或服务之前发生的成本是(   )。
A．预防成本
B．鉴定费用
C．内部失效成本
D．外部失效成本

正确答案:A　解题思路：预防成本是指在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。
 
2．下列各项中，不属于集权决策优点的是(   )。
A．易于协调各职能间的决策
B．能与企业的目标达成一致
C．高级管理层能够重视个别部门的不同要求
D．有助于实现规模经济

正确答案:C　解题思路：集权决策会导致高级管理层不会重视个别部门的不同要求，选项C是错误的。
 
3．在产品或服务已经提供之后发生的成本是(   )。
A．预防成本
B．鉴定费用
C．内部失效成本
D．外部失效成本

正确答案:B　解题思路：鉴定费用是指在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。
 
4．以下不属于平衡产能与需求的方法是(   )。
A．资源订单式生产
B．订单生产式生产
C．及时生产系统
D．库存生产式生产

正确答案:C　解题思路：选项A、B、D是平衡产能与需求的三种方法。
 
5．为了平衡产能与需求之间的关系，某企业只在收到订单、签订合同之后开始采购资源和生产，则该企业所应用的方法是(  )。
A．资源订单式生产
B．订单生产式生产
C．库存生产式生产
D．滞后生产式生产

正确答案:A　解题思路：资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。
 
二、多项选择题（每题1分，每题均有多个正确答案，每题所有答案选择正确的得1分；不答、错答、漏答均不得分）
6．下列各项中，属于领导人员在战略实施不同阶段中的作用有(   )。
A．确认需要改变
B．提供对未来的展望
C．实施
D．管理

正确答案:ABC　解题思路：领导在战略实施中的作用有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认需要改变；第二阶段是领导必须提供对未来的展望；第三阶段是实施。
 
7．下列关于质量成本的说法正确的有(  )。
A．完工产品的检验成本和测试成本属于质量成本，员工的培训成本不属于质量成本
B．预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制
C．内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果
D．更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本

正确答案:BCD　解题思路：预防成本是在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。例如，员工的培训成本。因此选项A不正确。
 
8．根据全面质量成本模式，服从管理层影响或控制的质量成本有(  )。
A．预防成本
B．鉴定费用
C．内部失效成本
D．外部失效成本

正确答案:AB　解题思路：预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制；内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。
 
9．下列各项中，属于集权决策的缺点有(   )。
A．不利于协调各职能问的决策
B．高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求
C．决策时间过长
D．对级别较低的管理者而言，其职业发展有限

正确答案:BCD　解题思路：集权决策会有利于协调各职能间的决策，选项A错误。
 
10．业务计划有助于(   )。
A．协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动
B．从金融机构取得资金支持
C．取得董事的批准
D．制定年度预算

正确答案:ABCD　解题思路：长期企业计划是企业整体的长期框架，但是出于经营目的，有必要将企业计划转化为一系列与部门相关的、为期一年的短期计划。业务计划可有助于：(1)协调不同职一为实现年度战略目标所进行的活动；(2)一金融机构取得资金支持。比如，一家小规模的企业通过业务计划更可能取得银行贷款；(3)取得董事的批准；(4)当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时业务计划可以为企业赢得合约；(5)制定年度预算。
 
三、综合题
11．马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元。员上们被组织到
120个独立的企业中，每个企业都以自己的产品/品牌开展活动。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时，马格纳公司不足扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢?他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1．91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合，将相关产品/品牌进行归类，在此基础上成立若干公司，并委任各公司总裁统一管理本公司的业务，例如公司管理当局成功地使其牛产的配件在福特的"金牛座"牌和丰田的"皇冠"牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售的额增加到20亿元美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。
要求：根据上术资料，回答以下问题
(1)根据组织结构的类型，描绘马格国际公司在1980年和1992年的组织结构类型以及该组织的结构的含义；
(2)简述马格纳国际公司在1980年和1992年所采用组织结构缺点；
(3)马格纳公司并不足唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结松散的、独立的企业单位。请分析这是为什么？
 

正确答案:
(1)1980年，该公司采用的组织结构为产品/品牌事业部制结构。事业部制组织结构是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产占^或地区分别没立若下事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。产品/晶牌事业部制结构以企业产品的种类为基础没立若干产品部，而不足以职能为基础进行划分。1992年，该公司采用的组织结构为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构是在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构一战略业务单位，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设战略业务单位的日的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。
(2)产品/品牌事业部制组织结构的优缺点：
①优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。
②缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
战略业务单位组织结构(SBU)适用于规模较大的多元化经营的企业。其优缺点有：
①优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单侧的绩效。
②缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
(3)设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。
 
12．世界规模最大，综合竞争力最强的车企丰田公司，最近麻烦不断，一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。如果是一般的小车企或欧美正在走下坡路的老车企，出现一定数量的召回事件，人们或许不会给予太多关注。而丰田这几年发展势头正猛，其作为世界制造业中控制规模和产品质量最高水平的代表，却出现如此大规模的召回，对此人们就不由得要问一句为什么会如此?讲到丰田的控制规模与品质管理，就不得不说一下其享誉全球的生产方式创新，即大名鼎鼎的及时生产系统(Just In Time)，在管理学界也被称为精益生产。所谓的精，是指少而精，即不投入多余的生产要素，只在适当的时间进行必要的生产，这既包括根据市场的需要生产产品，也包括上道工序根据下道工序的指令一。看板"进行生产；所谓的益，是指所有经营生产活动都要有效益，既要能为消费者带来满足，也要能为企业带来利润。靠着这种生产方式，丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美汽车老牌企业，终于成为了全球汽车商中的佼佼者。由丰田发明的这种生产方式也被誉为是当今工业界最佳的一种生产组织体系。在征服世界市场的过程中，丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵："只生产能卖出的产品。""能卖出"指的是实际市场的需要即订单，这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心。但丰田在进入国际化快速发展的轨道后，其生产扩张速度渐渐失去控制。特别是从上世纪80年代开始，由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒，丰田不得不率先在美国、欧洲等地开展大规模本土化生产活动，大量采用汽车金融杠杆来扩大产品的销路，并走上了通过产能和产量提高不断降低成本，通过低成本战胜对手这一欧美老牌车企恶性竞争的老路；同时，为"锁定"顾客确保忠诚度，丰田还从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型，这些都是欧美企业惯用的经营手法。以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例，丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌一新人、新车型、新工厂。该工厂从2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，工厂的拳头产品一皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消费者青睐，销量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美车企有多少差别。
如果说，丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式，那么也可以说，丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争，不知不觉又走回对手走过的老路一拼命扩大规模，通过规模降低成本，通过低成本战胜对手。而在这个过程中，不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性。丰田章男在这次召回事件后不得不承认：随着在全世界汽车市场上攻城略地，丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见，包括消费者发出的抱怨和不满。丰田章男在"召回门"发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话：是丰田自己破坏了自己的创新。
要求：根据上述资料，回答以下问题：
(1)简述JIT的优缺点；
(2)简述成本领先战略的优势和该战略的适用情形；
(3)简述采用成本领先战略所面临的风险；
(4)简述质量成本的类型；
(5)简述全面质量管理所包含的主要要素；
(6)简述全面质量管理质量成本模式的主要观点。
 

正确答案:
(1)JIT的优点：
①库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用；
②由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；
③降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；
④避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；
⑤由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。
JIT的缺点：
①由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小；
②生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；
③由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。
(2)成本领先战略的优势有：
①抵御竞争对手的进攻；
②具有较强的对供应商的议价能力；
③形成了进入壁垒。
成本领先战略的适用情形：
①市场中存在大量的价格敏感用户；
②产品难以实现差异化；
③购买者不太关注品牌；
④消费者的转换成本低。
(3)采用成本领先战略所面临的风险：
①可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；
②技术变化导致原有的成本优势丧失；
③购买者开始关注价格以外的产品特征；
④与竞争对手的产品产生了较大差异；
⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。
(4)质量成本的类型包括：
①预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。
②鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。
③内部失效成本。质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。
④外部失效成本。是指质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。
(5)全面质鼍管理所包含的主要要素：
①内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内鬈供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。
②服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。
③公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量。质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。
④授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面：1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作；2)使员工埘实现生产目标和质量控制负责。
(6)全面质量管理质量成本模式的主要观点：全面质量管理质量成本模式是皋于以下两个观点：①预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后冉去榆查产品或服务要好得多；②内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方而花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本。换句话说，更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，闪为评价成本、内部和外部的失败成本都将降低。应该晕点关注在开始就把事情做好，并设计好产品或服务的质量。
 
四、简答题（要求列出计算步骤，除非特别指定，每步骤运算得数精确到小数点后两位）
13．简述营销计划包括的五个阶段。
 

正确答案:
营销计划包括以下阶段：
(1)市场分析。这一阶段包括建立审计流程(以评估宏观和微观市场环境)、进行细分市场分析和制定客户、竞争者和发展战略。不清晰地了解上述问题，就难以设定目标和制定战略；
(2)设定目标。一旦了解了市场分析中产生的问题，就可以设定目标了。目标应当与企业的整体使命和企业目标相一致，并且目标必须符合实际情况；
(3)制定战略。一旦设定了一致的目标，就可以开始制定战略了。在本阶段中，将对各种战略选择进行评价，以便确定实现以下目的的最佳方式：避开企业的弱点；提高市场吸引力；与企业资源相匹配；提高盈利能力；
(4)实施。这通常是营销计划流程中最难的部分。要实现有效实施，需要不同企业、人员和部门之间相互协作。企业的结构和文化应当支持这种协作，提供良好的沟通，并便于获取信息及适当资源。事实上，企业内出现的许多问题、冲突和折中方法都是实现有效实施的障碍；
(5)评估和控制。本流程的最终阶段是建立一个有效的监控系统来测评绩效。
 
14．六种有效的组织协调机制。
 

正确答案:
六种有效的组织协调机制：
(1)直接监督(创业型组织最为典型)。领导者向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。直接监督也受规模限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐嵋力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现三标准化倾向。
(2)工作流程标准化(机械型企业最橹型)。如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。这种工作协调方式便是工作流程标准化。
(3)员工技能标准化(专业型企业最为典型)。有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。明茨伯格举例说："麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。
(4)工作产出标准化(事业部组织结构最为典型)。如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了那就只能通过对工作输出(即工作结果)的控制来达到协调工作的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只有明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如锕实现，自己看着办。
(5)相互调节(灵活型企业最为典型)。相互调节意昧着通过简单的沟通就可以协调工作。明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月，毫无成例町以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在末知道路上的相互适应能力。
(6)规范标准化(使命型企业最为典型)。
 
15．机械式系统与有机式系统的比较
 

正确答案: