战略选择
一、单项选择题（每题1分，每题只有一个正确答案）
1．浙江某民营企业的主营业务为厨房用具，在很多民营企业均涉足房地产业以获取高额回报时，该企业仍坚持经营厨房用具，并且定位中高端市场，舍弃低端市场。该企业的这种战略属于(   )。
A．市场细分战略
B．差异化战略
C．集中成本领先战略
D．集中化战略

正确答案:D　解题思路：集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。该企业针对中高端市场进行生产经营，是针对特定的购买群体、产品细分市场，属于集中化战略。
 
2．针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略称为(   )。
A．成本领先战略
B．差异战略
C．集中化战略
D．前向一体化战略

正确答案:C　解题思路：集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。
 
3．中小企业实力较弱，在经营中要求把有限的资源和力量，投入到一个确定的¨标市场上。中小企业实施的这一战略，称为(   )。
A．集中化战略
B．边缘化战略
C．灵活性战略
D．特色性战略

正确答案:A　解题思路：集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。采用集中化战略的企业，由于受自身资源和能力的限制，无法在整个产业实现成本领先或者差异化，故而将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化。集中化战略一般是中小企业采用的战略。
 
4．将企业经营日标集中到企业总体市场中的某一细分市场卜以寻求在细分市场上的相对优势的战略，属于(   )。
A．成本领先战略
B．差异战略
C．集中化战略
D．稳定性战略

正确答案:C　解题思路：集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。
 
5．波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可分为集中成本领先战略和(   )。
A．市场集中战略
B．集中市场细分
C．产品线集中战略
D．集中差异战略

正确答案:D　解题思路：集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。
 
二、多项选择题（每题1分，每题均有多个正确答案，每题所有答案选择正确的得1分；不答、错答、漏答均不得分）
6．评估战略的成功标准有(  )。
A．可行性标准
B．可接受标准
C．适宜性标准
D．可理解性标准

正确答案:ABC　解题思路：面对几个战略，管理者必须做出最佳选择。不同的决策者对最佳战略的定义各有不同。可以基于以下几点去理解评判战略的成功标准：可行性标准、可接受标准、适宜性标准。
 
7．下列选项中，说法不正确的有(  )。
A．稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定
B．集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先和差异化相结合以获取竞争优势的战略
C．竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：一是低成本；二是差异化战略
D．实现多元化经营战略的最常用的方法之一就是利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张

正确答案:BD　解题思路：集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。因此选项B不正确。实现多元化经营战略的最常用的方法之一就是进行并购。企业认为在现有的市场或业务领域内开发新产品和建立新企业是比较容易的，这是因为企业的管理者对产品和市场都非常了解。然而，企业要开发与现有业务完全不同的新产品或进入一个新的市场，管理者就会感到很困难。因此，多元化经营很少是通过内部开发来实现的，尤其是跨行业的非相关多元化，而通常是通过并购实现的。因此选项D不正确。
 
8．以下不属于三种业务单位战略所共有的风险的有(  )。
A．竞争者模仿
B．技术变化导致原有的成本优势丧失
C．目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降
D．新进入者重新瓜分市场

正确答案:BCD　解题思路：采取成本领先战略的风险主要包括：①可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；②技术变化导致原有的成本优势丧失；③购买者开始关注价格以外的产品特征；④与竞争对手的产品产生了较大差异；⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。采取差异化战略的风险主要包括：①竞争者可能模仿，使得差异消失；②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；③与竞争对手的成本差距过大；④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。实施集中化战略的风险主要包括：①竞争者可能模仿；②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；④新进入者重新瓜分市场。
 
9．下列战略中属于竞争战略的有(  )。
A．成本领先战略
B．差异化战略
C．集中化战略
D．多元化战略

正确答案:ABC　解题思路：选项D属于成长型战略。
 
10．以下支持某意图扩张的企业选择并购战略的原因包括(   )。
A．实现多元化
B．通过形成更大规模来避免企业自身被收购
C．保持同样的管理风格和企业文化
D．可以有计划地进行，易从企业获得财务支持

正确答案:AB　解题思路：选项C、D属于选择内部发展的动因．
 
三、综合题
11．近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个"合作第一"的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。众所周知，企业文化是一个"动态稳定"的概念，二者是辩证统一的。"动态"说明它是不断发展变化的，"稳定"则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的统一整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。"小天鹅"的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是"小天鹅"的企业文化和企业精神。"小天鹅"在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。"小天鹅"与武汉"荷花"的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，但由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时"荷花"产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。"小天鹅"想壮大，"荷花"想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是"小天鹅"与"荷花"毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不足产品。"小天鹅"进驻"荷花"的工作组在调研中发现："荷花"厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按"小天鹅"5000次无故障运行的标准，他们对"荷花"产品进行测试，让"荷花"的产品接受严峻的考验，让"荷花"员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请"荷花"厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。"荷花"厂领导终于明白："荷花"的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。"荷花"厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争；听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按"
小天鹅"的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。"荷花"的员工也在合作中逐步接受"小天鹅"的质量文化：末日理念。倘若有一天，"荷花"没有了"小天鹅"对双缸机的订单，"荷花"厂将面临停产。由于条件限制，"小天鹅"与"荷花"的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。"小天鹅"所有的双缸机不在湖北露面。"小天鹅"信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。
根据案例资料回答以下问题
(1)简述总体战略的类型。
(2)"小天鹅"与武汉"荷花"的合并属于总体战略中的哪一种战略?实施该战略的主要目的是什么?该战略通常适用于哪些情形?
(3)简述战略发展的方法，"小天鹅"寻求的是哪一种战略发展方法?
(4)简述并购的动因和并购的协同效应；
(5)按并购双方所处的行业以及按被并购方对并购所持态度不同来划分，"小天鹅"并购"荷花"分别属于哪一类并购?
(6)简述评判战略的成功标准。
 

正确答案:
(1)公司总体战略包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。其中，成长型战略又包括一体化战略(包括纵向一体化战略和横向一体化战略)、密集型战略(包括市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略)和多元化战略(包括相关多元化战略和非相关多元化战略)；稳定型战略包括暂停战略、无变战略和维持利润战略；收缩型战略包括扭转战略、剥离战略和清算战略。
(2)"小天鹅"与武汉"荷花"的合并属于总体战略中的横向一体化战略。实施横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
横向一体化战略通常适用于下列情形：
①企业所在行业竞争较为激烈；
②企业所在行业规模经济较为显著；
③如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；
④企业所在行业增长潜力较大；
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
(3)战略发展的方法包括内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟(包括合资经营、特许经营、OEM等)。"小天鹅"寻求的战略发展方法是并购战略。
(4)并购的动因包括：
①通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；
②通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒；
③实现多元化；
④获取规模经济；
⑤获得技术与技能；
⑥获得流行资源；
⑦通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性。
并购的协同效应包括：①营销与销售协同效应；②经营协同效应；③财务协同效应；④管理协同效应。
(5)按并购双方所处的行业来划分，该并购属于横向并购；按被并购方对并购所持态度不同来划分，该并购属于友善并购。
(6)评判战略的成功标准包括：可行性标准、可接受标准和适宜性标准。
 
12．人和实业集团股份有限公司(以下简称"人和公司")是一家在国内上市的大型多元化投资公司。人和公司实力雄厚，资金充裕。其全资拥有的人生地产代理有限公司以下简称"人生公司")是全国最大的连锁经营毫产代理中介机构。人生公司在每个省分别设立分公司，统管该省内各支公司的业务。各省分公司经营管理相对奠立，管理层拥有较大的决策自主权力。各省分公司每年将全省利润的30％上交人生公司总部，以换取在省内独家使用人生品牌的权利，以及人生公司总部提供的各种行政、推广、培训等支援鬣务，余下的70％利润由省分公司的管理层享有。人生公司地产代理中介佣金的年收入为全国第一，代理人数量及营业点数量也是全国第一。除个人消费者的地产买卖交易外，人生公司拥有较为庞大的商业地产投资机构客户群。与个人消费者相比，投资机构客户愿意支付更高百分比的佣金，但对人生公司所提供的全国性中介服务，以及代理人员的个人素质均有严格的要求，这是普通地产代理公司很难满足的。人生公司对投资机构客户的佣金收入毛利率较高，尽管对投资机构客户的收费总额约占人生公司佣金年收入的30％，但其产生的利润占人生公司的利润却高达
60％以上。通常，人生公司各省分公司均会相互推介投资机构客户。随着国家西部开发战略的实施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等产业方面发展迅速，使甲市成为新兴发展的龙头城市。由于全国的房地产业务正处于行业周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地产市场高速发展。全国各省的地产投资机构亦纷纷涌人甲市收购该市的房地产。人生公司的收入是业内的全国第一，但其主要业务和收入集中于北京、上海、浙江、广东等经济发达省份。人生公司在A省的分公司，特别是甲市的支公司在人数及营业点数量上均落后于甲市的几家本地代理中介公司。这些本地代理公司为当地人创设，熟悉甲市情况，具有丰富的甲市人脉关系，而且收费较低，但服务质量远低于人生公司。人生公司A省分公司为十年前由现在的管理人员共同设立。十年来A省分公司的业务量稳定增长，利润率始终维持在较高水平，管理层亦获得了较为满意的个人收入。但该分公司在甲市的业务量及收入总额尚不及几家本地代理公司。该分公司管理层的多数人员在未来三至五年间将会陆续退休。人和公司给人生公司制定的企业目标是保持市场领先地位。为了达到目标，人生公司管理层预计公司收入的年增长率必须维持在20％以上。由于各主要省市的业务增长率已处于较低水平，人生公司管理层认为A省特别是甲市将是能否达标的一个重要决定因素。另外，人生公司管理层注意到，近月来各省分公司均陆续收到主要投资机构客户对人生公司A省分公司的服务投诉，而且投诉的频率正在上升中。其他各省分公司亦表示担心各自的机构客户的地产业务正在加快向A省倾斜，影响其他各省分公司的收入及利润。基于A省的战略重要性，人生公司管理层决定对A省分公司的业务情况及未来发展作出较深入的研究分析，以制定与A省有关的业务发展战略。
要求：
(1)编制SWOT图表，针对A省的最新情况，分析人生公司业务的优势、劣势、机会和威胁。
(2)利用SWOT分析的结果，简要分析甲市的产业发展对人生公司全国业务经营的影响，以及由此产生的人生公司总部、各省分公司及A省分公司管理层之间的矛盾。
(3)公司的总体战略一般可分为成长型、稳定型以及收缩型战略。试简述各类战略的特点，分析人生公司在全国层次适宜选择哪种战略，若该种战略可进一步细分，应进一步细分。假设A省分公司可以选择符合自身需要的省分公司层次的总体战略，分析说明A省分公司所选战略是否与人生公司在全国层次所选的战略一致。
(4)制定一套可以化解人生公司总部、各省分公司以及A省分公司管理层的矛盾，并且可以为人生公司总部达成人和公司下达的企业目标的方案，并简要说明该方案的主要风险。(2009年)
 

正确答案:
(1)SWOT图表分析。
优势：
①全国品牌和声誉优势；
②全国业务网络，相互推介业务；
③庞大的投资机构客户群；
④高质量及全国性服务带来较高毛利；
⑤全国性行政、推广、培训支援服务；
⑥全资股东实力雄厚，能为公司发展提供资金。
劣势：
①各省分公司相对独立，不利于推行总公司政策；
②各省业务发展不均衡，A省较为落后，尤其是在甲市；
③业务过分依赖投资机构客户群；
④固定的利润分成制度不利于公司总部对分公司的控制和管理，亦不利于各省分公司之间的合作；
⑤A省分公司管理层老化。
机会：
①A省特别是甲市为重要的新兴市场；
②甲市只有几家服务质量较低的本地代理网络，不足人生公司的竞争对手。因此，人生公司在A省扩展业务的竞争压力较小。
威胁：
①全国各省投资机构客户涌入A省，业务需求过高；
②若人生公司不能在A省及时提供服务，部分投资机构客户可能流失给本地代理机构；
③其他各省业务流人A省，以至各省收入及利润下降；
④其他各省业务饱和，不利于公司增长；
⑤近月投资机构客户对A省分公司的服务投诉频率上升。
(2)甲市发展对人生公司的影响以及由此产生的各种矛盾。
①甲市发展对人生公司的影响。随着国家西部开发战略的实施，A省甲市在重点发展，导致人生公司在各省的投资机构客户的地产投资向甲市倾斜。人生公司在除A省以外的各省分公司的收入及利润均会下降。但A省分公司并无能力承接大量流入的投资机构客户业务，因此各省分公司的损失并未能由A省分公司弥补。人生公司总部利润因上述两项的影响将很可能降低。人生公司难以完成人和公司下达的企业发展目标。
②甲市发展导致的矛盾。
1)人生公司总部视A省为达标关键，A省分公司扩张至关重要，但并不能强令A省分公司扩张。
2)A省分公司管理人员满足现状且离退休不远，无意扩张。扩张的风险和成本由A省分公司承担，但扩张收益享有时间较短。
3)其他省分公司希望A省能够满足投资机构客户在A省的服务需要，以免客户不满人生公司的服务而流失。A省分公司扩张可以防止客户流失，但不能弥补因此而下降的利润。其他分公司向A省分公司推介客户，却因利润分成制度不能获益。各种矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和营业点承接新的市场需求。
(3)各类战略的特点、人生公司的战略选择及A省分公司战略。
①公司总体战略的特点。
1)成长型战略以使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等一方面或几方面获得增长，以发展壮大企业。主要包括三种基本类型：一体化，密集型和多元化。
2)稳定型战略又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
3)收缩型战略是企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，用以抵御外部环境压力等待有利时机。
②人生公司总部战略选择。
人生公司总部应选择密集型(加强型)成长战略。首先，人和公司对人生公司下达了保持市场领先的企业目标，人生公司应采取成长型战略对于大多数企业来说，企业会选择增长发展，因为经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。由于人和公司对人生公司下达了保持市场领先地位的企业目标，人生公司的管理层自然地是会采取成长型战略。其次，人生公司已经发展成高质量的地产代理商，特别是对投资机构客户群所提供的高增值服务，当其面临A省甲市新兴市场的机遇，以及其他省分公司业务接近饱和的威胁，人生公司总部所采用的总体战略应为密集型成长战略，并以市场开发为主的战略。密集型战略也称加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。市场开发战略是指将现有的产品或服务打入新市场的战略。
③A省分公司应选择的战略。
A省分公司管理层接近退休，且满足现状，无冒险扩张的诱因。因此，A省分公司管理层首选稳定型战略，并以维持利润战略为主。维持利润战略是为维持目前利润水平牺牲未来成长的战略。
(4)可以化解人生公司矛盾的战略方案，以及主要风险。
①解决人生公司矛盾，且可以达成目标的方案。首先，人生公司总部要为A省分公司管理层提供扩张业务的诱因：
1)出资买断A省分公司管理层在分公司中的权益。
2)为A省分公司管理层未来利润保底至退休，以换取扩张业务，以及同意总部委派新管理层接班。其次，人生公司总部鼓励各省分公司向A省推介客户，与A省分公司协商，以佣金或分成方式鼓励各省分公司推介客户。最后，由于A省分公司的权益已被总部买断或利润由总部保底，A省分公司支付给其他省分公司的佣金或分成由公司总部承担。
②方案的主要风险。
1)A省分公司扩张增加员工和营业点，导致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不会因收入的变动而变动。要求A省分公司的佣金收入长期高于可以支付固定成本的水平。
2)代理佣金收入与地产买卖活动成正比。地产投资是周期性的，当进入地产投资低潮时，较高的固定成本导致A省分公司亏损的风险较高。A省分公司已由公司总部保底，相关风险已经转移至实力雄厚、承受能力较强的公司总部。
 
13．资料：
江苏启东盖天力制药股份有限公司在推出一种抗感冒新药时着力在营销上别出心裁，把药命名为"白加黑"，在国内首次采用了"日夜分开"的服药方法，强调"白天吃白片不瞌睡，晚间吃黑片睡得香"的独特创意，广告词是"消除感冒，黑白分明"。这一新产品投放市场两个月，就在全国的感冒药市场上形成了一股旋风。
要求：
(1)指出该企业采用的是哪一种竞争战略?
(2)简述这种竞争战略的适应情况、实施该战略应具备的资源和技能，以及实施该战略的风险。
 

正确答案:
(1)该企业采用的是差异化战略。
(2)差异化战略主要适用于以下一些情况：
①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
②顾客的需求是多样化的；
③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。实施差异化战略应具备的资源和技能包括：
①强大的研发能力；
②较强的产品设计能力；
③富有创造性；
④很强的市场营销能力；
⑤企业在质量和技术领先方面享有声誉；
⑥能够获得销售商的有力支持。采取差异化战略的风险主要包括：
①竞争者可能模仿，使得差异消失；
②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；
③与竞争对手的成本差距过大；
④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。
 
四、简答题（要求列出计算步骤，除非特别指定，每步骤运算得数精确到小数点后两位）
14．世界著名零售企业一沃尔玛采取了彳种竞争战略?
 

正确答案:
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特提出。基本竞争战略有三种：成奉领先战略、差异化战略和集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本降到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的细分市场、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。沃尔玛是一个以成本领先战略为主导的典范。对于连锁商家，成本的控制关键在物流体系中，商品采购在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一个环节，这些环节都是成本控制的目标。在成本领先战略的引导下，沃尔玛在价值链的运作上游刃有余，建立了大型采购中心，形成了一体化的配送体系，成为供应链时代的新主宰一链主。沃尔顿(沃尔玛的创始人)始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决，总是告诫他们不足在为沃尔玛商店讨价还价，而是为顾客讨价还价，应该为顾客争取到最好的价钱。沃尔玛的一位服装供应商的CEO曾说："他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。"但这并不影响沃尔玛与供货商之间的友好融洽关系，沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。加之沃尔玛还拥有最先进的全球化的信息网络，高效率的财务结算得以保证。所有的这一切都促成沃尔玛特有的、熟为人知的标志一天天平价，沃尔玛现在启用了新的口号"省钱让生活更美好"。除了坚持成本领先战略外，沃尔玛还非常重视集中化战略的实施。1962年3月1日，第一个凯马特商店在密西根的戈登城开业，正是第一家沃尔玛开业的前儿个月。凯马特早期发展很快，迅速占领了美国符大主要城市，留给沃尔玛的只剩下那些小城镇和小社区民。沃尔顿毅然选择了小城镇和小社区，并存阿肯色州罗杰斯小城开办第一家沃尔玛百货商店。就这样，沃尔玛采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略，成功避开与凯马特、西尔斯无意义的拼杀，并安全度过了创业初期。在成本领先战略的配合下，沃尔玛将凯马特、西尔斯等竞争对手一一击败，最终建立起今日的零售王国。沃尔玛强大后继续坚持集中化战略，这体现在最近几年与法国的世界著名跨国连锁零售商一家乐福的世界市场争夺战中。家乐福的市场主
要集中于法国、比利时、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、希腊等欧洲小国，针对于此沃尔玛在这些国家一个分店都不开，而是集中力量开发家乐福没有开发的或势力相对弱的美国、德国、英国、加拿大、韩国和中国等市场，这是坚持集中化战略的体现。
 
15．简述稳定型战略的类型和存在风险。
 

正确答案:
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。应瑁较为广泛的稳定型战略主要有三种：
暂停战略，指在一段时期内降低成长速度、巩雷现有资源的临时战略。适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。
无变战略，指不实行任何新举动的战略．适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。
维持利润战略只是一种度过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。
稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。这些风险主要包括：(1)稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；(2)稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。
 
16．某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持"三农"的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。
要求：
(1)指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略?
(2)指出以上两种战略的适宜情形。
 

正确答案:
(1)主张进入钢铁行业，采用的是后向一体化战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化(同心多元化)战略。
(2)后向一体化战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。该战略的适宜条件是：
①供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要；
②供应商数量少而需求方竞争者众多；
③企业所在产业增长潜力较大；
④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；
⑤供应环节的利润率较高。
相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进人相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。